Como pollos sin cabeza...retrato de la clase política europea

Ayer sábado escuché en la única radio que aún puedo considerar "rebelde" una entrevista al sociólogo Manuel Castells con ocasión de su reciente premio de la fundación Holberg. La frase más contundente en mi opinión fue cómo puede aguantar la ciudadanía a la clase política  (española e incluso europea) que nos gobierna, en su opinión y en la mía, y creo que en la de muchos más, totalmente ajena ya a las necesidades y objetivos vitales y sociales de los habitantes de la vieja Europa, viviendo en su mundo en circuito cerrado. Les paso un enlace al corte de audio del programa para que disfruten de 10 buenos minutos de conversación inteligente, y así entrar en materia:

El retrato de la situación actual española es terrorífico. Hemos alcanzado el 22% de paro en general, y nada menos que el 50% de paro juvenil. Un auténtico disparate. Como decía Castells, sólo aguantan porque la familia les sostiene, con una edad de emancipación que alcanzó los 32 años...ridículo en su opinión, trágico en la mía. E incluso destacaría algunos aspectos ya más concretos que muestran signos evidentes de zozobra y falta de rumbo:

1 Crisis de ingresos. En una época de bonanza como la que se ha vivido en España de 2000 a 2008, la garantía de superación de los ingresos presupuestados permitió aberraciones técnico-contables como la cuenta 413, al menos en cuanto a su uso no apropiado e incluso irresponsable (ver post). Desde 2008 en adelante sufrimos una etapa de disminución aguda de los ingresos tributarios, que se resuelve con aumento de los tipos a los sujetos pasivos "controlados" y escaso aumento de la presión fiscal a los "descontrolados" (amnistía fiscal del PP, que al menos parece que será discutida por la izquierda llevando el caso al Tribunal Constitucional según acabo de saber).

2 Déficit presupuestario. Sin ingresos y con  cada vez mayores gastos (incremento del paro en más de 3 millones de personas) la tensión creada por el déficit presupuestario cercano al 11% en el 2010 lleva a un estado de alarma en nuestros socios europeos de Centroeuropa (Merkel y Comisión Europea) y a forzar al Gobierno de Zapatero a un cambio radical en su política de creación activa de empleo y de dinamización económica con ayudas públicas.

3 Crisis de nuestra deuda soberana. La escasa confianza en el modelo económico español del momento, una vez que el motor de la construcción se paró, ha dado lugar a un exagerado incremento de la prima de riesgo en las emisiones de deuda soberana española, y también en un continuo descrédito por parte de las agencias de rating, que nos dejan a pocos escalones del bono basura.

4 Devaluación-inflación. Es evidente que ese descrédito de nuestro sistema bancario da lugar a un encarecimiento de la financiación externa y por tanto a un empobrecimiento del reino de España (de los españoles y de sus empresas y negocios), llámese como se llame, y hay posibles caminos para ello.  Por ejemplo, una caída brusca y sostenida en el tiempo de los precios de los activos inmobiliarios (pisos, urbanizaciones, pabellones industriales, oficinas). Sus propietarios endeudados deben más que el valor real de mercado. El desahucio no es solución cuando ya no hay mercado en el que colocar esos activos y borrar las provisiones acumuladas por los bancos. Definitivamente son pérdidas bancarias que acaban siendo absorbidas por el Estado a través de dos caminos:

·          Nacionalizando los bancos, convirtiéndose en accionistas, esto es, asumiendo que los préstamos del gobierno, no serán devueltos. Puesto que los ciudadanos se hacen indirectamente dueños de malos negocios con deudas inmensas, se empobrecen.

·          Prestando a fondo perdido a los bancos. Solución temporal que puede servir cuando el efecto final evita mayores pérdidas al Estado. En el caso español estas ayudas, en una época de déficit fiscal abultado por la caída de ingresos tributarios, da lugar a necesidades de endeudamiento, con fuertes primas de riesgo y por tanto, también empobrecimiento general del Estado, del país, de los ciudadanos en suma. Aquí es donde el propio Castells recomendaba la película "Too big to fail"  o "Demasiado grandes para caer", en la que se denuncia el chantaje de los grandes bancos a la clase política dirigente y opositora, que se resume en ganancias privadas, pérdidas socializadas.

Caminos de salida

Los caminos para salir de esta situación de déficit presupuestario pasa por aumentar los ingresos vía impuestos  (el camino impuesto por Bruselas, FMI y por el PP en España) y/o por reducir los gastos. Vemos que los ahorros logrados con los recortes realizados en el gasto en realidad se van a dirigir a taponar la vía de agua causada en la línea de flotación del sistema bancario.

Los incrementos impositivos pueden tener un efecto contrario al que se desea. Llegará un momento en el que se pueda colapsar económicamente el país, al menos en cuanto a las cuentas "oficiales", sumergiéndose más y más la economía productiva, ya que se observa el nulo interés por acosar, desenmascarar y penalizar a los defraudadores habituales.

El gobierno Rajoy opta claramente por una política de recortes, tijeretazos (sin orden, sin plan, sin sentido los más de ellos), en sectores muy sensibles para la población, como son los de sanidad y de educación, que en cualquier caso, tienen un comportamiento presupuestario poco elástico, una vez que en algún momento se definió o al menos se decidió poner en marcha servicios nuevos o prestaciones nuevas, en muchos casos ya plenamente consolidadas entre la ciudadanía. Junto a ello, recortes en I+D, (ver post), totalmente absurdos y desatinados, y sin poder renegociar las inversiones militares comprometidas en épocas económicamente mejores.

Es evidente que España, el conjunto de las Administraciones Públicas necesitan racionalizar el gasto. Sin embargo la situación heredada-clásica española no ayuda, más bien es un ancla que nos impide avanzar, movernos con el rumbo fijado (si es que consiguiéramos fijar alguno). Podemos citar por ejemplo:

• Presupuestación incrementalista, sin replanteamientos radicales en cuanto a objetivos de ahorro, economías de escala, etc. Simplemente se sube o se baja un porcentaje sin más necesidad de explicación. 
• Nula atención a la liquidación de las cuentas y al impacto logrado con las políticas públicas. Los avances en evaluación de las políticas públicas son escasos, como pequeños oasis en el desierto, que sirven para animar a los que nos dedicamos a mejorar lo público, pero no se toman en serio por nuestra clase política, sin interés por su aplicación sistematizada.
• Lentitud en la toma de datos, inexactitud, falta de automatización y mecanización de los procedimientos de medición, que hacen tediosos, caros y muy ineficientes a los procesos de control, y a que los órganos administrativos dedicados a esta tarea lleguen siempre muy tarde, años tarde por norma general, demasiado tarde para poder corregir los problemas o detectar las ineficiencias o las ilegalidades descubiertas.

Una nueva forma de presupuestar.

Pero seguramente hay otras formas de gobernar, de presupuestar y sobre todo de reorganizar la gestión pública. Insistía en otro post de este mismo blog en la necesidad de disponer de un modelo económico renovado de futuro, que se aleje definitivamente de la política del ladrillo, fácil de implementar en épocas de vacas gordas, pero desastrosa en las flacas. Se hace imprescindible e inaplazable definir a nivel nacional cuáles son nuestras fortalezas y nuestras debilidades y cuáles son nuestras oportunidades y nuestras amenazas, que es una tarea complejísima y que por tanto debería haberse acometido hace mucho tiempo.

Es imposible establecer una estrategia de gobierno nacional-estatal-autonómica-local sin ese paso previo. Lo contrario, su ausencia, nos conduce a vaivenes continuos de planes y contraplanes en los que nos desgastamos los funcionario/as que aún mantenemos la ilusión por lo público, y en los que "afortunados cazatesoros" obtienen pingües beneficios por vender al iluso o interesado gobernante la pócima de Fierabrás que resolverá de un plumazo el engorroso problema que cree haber detectado y definido como de urgente solución. Nuestros gobernantes deben dejar arrinconado su interés en definir los planes estratégicos (por incapacidad manifiesta) y dedicarse a la oscura y desgastadora de liderar la ejecución de esos planes.

Se observa claramente que aquellas autonomías y sobre todo entes locales con planes estratégicos concienzudos, y con profesionales en la ejecución de las políticas públicas, acaban destacando. Ahí tenemos al Ayuntamiento de Bilbao, que consigue equilibrar su presupuesto en épocas duras a la vez que mantiene un ritmo inversor loable. Escuchando a uno de esos técnicos en el Congreso Q-EPEAde 2012, me sorprendió al explicar una medida simple pero muy efectiva: llevar la dependencia orgánica de la presupuestación desde el área de Hacienda y Finanzas al área de Alcaldía. Es evidente que el liderazgo político efectivo necesita controlar, hacer suya, la ingente tarea de definir el presupuesto basándose en la estrategia establecida. 

Cualquier persona medianamente entendida en cuestiones de estrategia en el ámbito público, sabe que para llevar adelante esos planes, es necesario, por un lado, los recursos económicos necesarios y por otro lado, contar con el funcionariado que los sacará adelante, con o sin externalización total o parcial. Por tanto,  se hace necesario, imprescindible e inaplazable igualmente el que la presupuestación pública quede alineada alineada con la estrategia establecida  y no alienada por los departamentos o ministerios de Hacienda, excesivamente poderosos y poco proclives a presupuestar en base a procesos y carteras de servicios. Es decir, situar orgánicamente la presupuestación ejecutiva en la Presidencia, Alcaldía, Lehendakaritza...

Establecimiento de cartera de servicios. 

Los presupuestos sólo pueden construirse desde la base de que las Administraciones públicas prestan servicios y en menor medida invierten en carreteras, ferrocarriles, puertos, equipos de defensa, seguridad ciudadana... De aquella conferencia Q-EPEA 2012, algo más quedó claro, y es que en los presupuestos con visión estratégica debemos conocer muy bien qué servicios públicos prestaremos directamente o indirectamente, y por tanto, una vez establecida esa cartera de servicios, con qué recursos económicos contamos para llevarlos adelante.

La ciudadanía debe conocer de un modo transparente qué costes conlleva la "producción" de esos servicios que consume. Sólo así, podremos avanzar en un debate social público sobre qué es prioritario, quiénes serían los destinatarios que los reciban y qué nivel de prestación podemos soportar o estamos dispuestos a financiar.

Conocidos y aceptados los servicios públicos que todos deseamos tener, y también el precio a pagar, de un modo natural aparecen las críticas más o menos acertadas sobre esos costes, y de ahí las propuestas de mejora o de servicio alternativo. Ese debate, por muy minoritario que pueda ser al comienzo, por nuestra proverbial tendencia a escurrir el bulto y velar la información (escasa generalmente) de las cuentas públicas, debe llegar a la ciudadanía. Somos nosotros y nosotras los que tenemos la obligación de decidir qué nivel de servicios queremos y a qué precio. Si no nos dan la oportunidad de conocerlo y debatirlo, difícilmente podremos madurar social y políticamente. No podemos quedarnos fuera de juego, o peor aún, no pueden seguir secuestrando nuestra opinión y nuestra posición común y mayoritaria sobre todo lo que nos concierne y afecta.

Ni qué decir tiene que los indicadores o modos de medir si las Administraciones Públicas lo hacen bien o mal están lejos de ser algo habitual en la gestión pública. Bajísimo es el porcentaje de AAPP que tienen sistemas integrados de gestión de calidad, o que apuesten por el modelo EFQM. Incluso para vergüenza ajena, algunas como la Hacienda Foral de Vizcaya se ha desenganchado, sin explicar la razón.

Los costes de no calidad, tecnicismo que sólo quiere decir, hacer poco con mucho, es decir, de un modo poco eficiente, siguen sin aflorar en nuestros presupuestos, y los parlamentos, la oposición, las asociaciones y ONGs más beligerantes en el control público, siguen dando palos de ciego en su modo de controlar a los gobiernos y a las maquinarias administrativas. Pero, ¿por qué no pueden?

La razón del por qué no pueden se basa en la ausencia de un mecanismo o esquema nacional obligatorio para todas las administraciones públicas para que definan con detalle, exhaustivamente, la prestación de sus servicios públicos: qué, cómo, con qué funcionario/as, a qué precio, con qué rendimiento. En un palabra definiendo su sistema de gestión, sus procesos de trabajo, su cuadro de indicadores de rendimiento, y evaluando continuamente el impacto de su labor. 

Cuando se conocen los costes reales de la gestión de los servicios públicos y se comparan rendimientos, la ciudadanía se vuelve mucho más exigente y entramos así en el debate sobre los procesos productivos de los servicios públicos. Entonces llega el mágico momento en el que sólo se piden más funcionarios si hay mayores demandas de un servicio público y si además no se pueden reasignar de otros servicios en desuso. Entonces los planes de empleo comienzan a tener sentido, entonces también, la gestión por competencias de la masa de funcionario/as comienza a tener sentido, ya que tendremos que describir qué tiene que saber cada uno de ellos para realizar las actividades descritas, y con las herramientas (informáticas la mayoría) que precisen.

Entonces también, podremos obtener las mediciones de su rendimiento, y podremos también entonces, comparar unas Administraciones con otras, y sólo entonces, la ciudadanía podrá exigir las mejoras de esos rendimientos cuando sean inaceptablemente bajos, cuando los costes sean inasumibles, cuando las ineficiencias queden al descubierto, y sólo entonces. De cualquier otro modo, simplemente es imposible, puesto que no podemos dejar al "mercado" que elimine a los malos gestores públicos, porque sabemos que el "mercado" no busca la universalidad. Y tampoco podemos dejar a la "tecnocracia" la definición de lo que es bueno para el pueblo y lo que no es bueno, decidiendo por ellos, algo que los extintos gobiernos comunistas dejaron bien claro al resto del mundo tras el colapso de su modelo económico centralista y centralizador.

Y dice bien Fernando Mora en su blog  Errepeté, en una reciente entrada, que el control de la actividad administrativa es fundamental (recomiendo su lectura). Pero aquí debo resaltar una actividad previa muy importante y que los que trabajamos siguiendo la norma ISO-9001 de calidad (o cualquier otra norma) sabemos bien, que para controlar, para verificar que se alcanzan los objetivos que nos hemos impuesto, debemos medir nuestra actividad y el impacto logrado. Sin datos fiables no podemos controlar nada. Queda todo en opiniones "opinables" cuando menos, que suele dar lugar a la aparición de "pescadores en aguas revueltas" totalmente interesados, que buscan su propio beneficio en lugar del de la organización, departamento, ayuntamiento, ministerio o lo público de un país al que sirven o dicen servir.

Y para muestra un botón, puesto que les voy a exponer un ejemplo que tengo muy cercano, con datos reales. En 2003 en el Departamento de Promoción Económica (fusión de los departamentos de Empleo y de Innovación desde 2009), a iniciativa de sus técnicos de organización se planteó la implantación de un sistema de gestión ambiental, que fue certificada bajo norma ISO 14001 ese mismo año.

Desde 2008 se une a la ISO-14001 la certificación ISO-9001, con un alcance en principio menor, los servicios generales del Departamento, núcleo central de servicios transversales, pero con un importante impacto en el liderazgo técnico-organizativo de todas las actividades del negocio principal del departamento: las políticas públicas en materia de fomento del empleo, del talento y de la promoción económica.

Desde entonces hasta el momento presente, el sistema ha sido sometido a auditorías internas y a externas, con procesos de recertificación cada tres años. Los planes de mejora derivados de la gestión del sistema han dado lugar a los siguientes ahorros:

Nada menos que un 2% anual sostenido del presupuesto del programa de Administración General del Departamento de Promoción Económica. Los resultados son elocuentes. Pero al mismo tiempo, no nos olvidemos del impacto ambiental que ha supuesto en ahorro de toneladas de CO2 emitidas a la atmósfera. Ahorro energético y disminución del impacto ambiental van de la mano.

No cabe otra conclusión que calificar esta experiencia de ya  9 años de inmejorable. Y ello a mi modo de ver se ha conseguido por dos razones principales:

• Por el evidente ahorro logrado, reduciendo los impactos ambientales de la actividad administrativa, y de ahorro económico significativo en un área de servicios generales a la que nadie le presta la debida atención y que está en el núcleo duro de lo que llamamos despectivamente como burocracia.
• Por el magnífico ejemplo que supone la gestión administrativa guiada por un sistema de planificación y trabajo basado en procesos, gestión por competencias, mediciones mecanizadas de indicadores de eficacia, eficiencia, y por la incorporación de la mejora continua.

 Pero sobre todo por el abandono de la tradicional excusa de los funcionarios pusilánimes, apoltronados y comodones, que reza "eso no se puede hacer" y del gran pseudo-objetivo de los que pertenecen a esa grupo:  "para qué cambiar". En unos momentos de abandono por parte de algunos departamentos de las políticas de calidad y excelencia en la gestión, de tijeretazos a ciegas, o peor aún, realizadas sin fundamento político y sobre todo social, sin indicadores de eficiencia en los que basar sus decisiones, apuesto firmemente por un modo sistemático y sistematizado de gestionar lo público, basado en una dirección pública profesional, en el establecimiento de carteras de servicios públicos, con costes reales, con indicadores universales consensuados, con metodologías de medición auditables y con rendición de cuentas en tiempo real, con total transparencia de nuestra gestión ante los ciudadanos. Las pruebas son evidentes, ya que los números hablan por sí mismos. Aquí no hay trampa que valga, las facturas de los proveedores están disponibles para quien quiera auditarnos "de nuevo". Ahí dejo el guante para quien se atreva a recogerlo.

Que vienen los nuevos...!! (Calidad e innovación en las Administraciones Públicas)

Se acabó el mandato 2007-2011 en las administraciones locales. Parece que fue ayer cuando tomaron posesión de sus cargos nuestros jefes y jefas, y cuatro años después les estamos despidiendo en unos casos o preparándose para una toma de aire y a continuar por otros cuatro. Y es que el tiempo se va sin enterarnos, amigos y amigas lectore/as, qué les voy a decir que no sepan.

Sirva esta introducción para situarnos en uno de los grandes problemas que tiene la Administración Pública en cualquier país, región, ciudad o pueblo con un régimen político democrático, es decir, con elecciones libres que permitan oír la voz del pueblo, del ciudadano: el breve periodo de  tiempo que suelen estar al mando los cargos políticos elegidos-designados para dirigir una pequeña fracción del entramado administrativo del Estado (también es bien cierto que es una desventaja ventajosa: si no lo hacen bien, normalmente no permanecen demasiado tiempo como para destrozar ese entramado administrativo, aunque a punto han estado alguno/as...).

Y es que cualquier proceso de mejora en profundidad de la actividad administrativa pública necesita de cierto liderazgo (eso nos dicen los gurús aunque yo lo matizo hasta dejar casi irreconocible la aseveración anterior), pero sobre todo de continuidad en el impulso. Si algo hace daño a cualquier proyecto, y a cualquier persona implicada en su gestión, es la existencia de vaivenes, de continuos comienzos y replanteamientos globales. Provoca un hastío tan grande en el funcionariado que hace imposible a cualquier nuevo recién llegado al mando, que venga con dosis renovados de ilusión, motivar y remotivar al desmotivado trabajador/a público/a, que está aburrido de estar siempre empezando y nunca acabando nada.

Ahora que suponemos que nos volverán a llamar para pedir informes de esto y de aquello, de cuántas personas trabajan en cada unidad administrativa, que nos demandarán los estados presupuestarios de 2011, y con mucha suerte, las obligaciones presupuestarias establecidas a futuro, en los poco conocidos gastos plurianuales...echaré de menos, aseguro a todo el que me quiera oír, que no nos preguntarán por nuestro modelo de gestión, o al menos, por aquellos proyectos internos de desarrollo de modelos de gestión administrativa donde no los hubiera (porque proyectos ilusionantes en el cajón de alguien que piensa y que permanece...siempre hay, aunque ya le hayan salido algunas manchas de moho o se haya acartonado.

Tal vez lo que siempre hecho de menos entre los que llegan a mandarnos sea su falta de conocimientos político-administrativos y mucho menos de la realidad institucional a la que se incorporan, sea un ayuntamiento, diputación, etc. Es verdad que no debieran ser licenciados en Derecho o licenciados en Ciencias Políticas obligatoriamente pero al menos, un cursillo intensivo de 2 semanas, sí que lo haría obligatorio para todos (ahora se va a poner de moda el MIR de los profesores...pues yo propongo el MIR de los políticos-gobernantes). De lo contrario, no se establecen nunca las bases de un lenguaje común, de un conocimiento básico de dónde aterrizan y de lo que tienen que hacer, incluso de lo que pueden o no pueden hacer (o no debieran...). Y con ello, la desconfianza entre políticos-gobernantes y funcionarios no deja de crecer según pasa el tiempo del mandato. Ahí dejo una primera propuesta, y me autopropongo para diseñar la acción formativa, que nadie piensa que escurro el bulto después de lanzar la pedrada.

Pero lo que tengo cada vez más claro es que su liderazgo en el orden de la gestión administrativa y en el establecimiento de un modelo a seguir, no debe ser sino demandante. Me explico. No es cuestión de que nos vengan a decir a los funcionarios que tenemos que emplear el modelo EFQM o el que sea. Se trata más bien de exigirnos un modelo de gestión si es que no lo tenemos, y si lo tenemos que lo utilicemos y lo perfeccionemos constantemente. Con ello podrán conseguir optimizar los cada vez más escasos recursos presupuestarios para utilizarlos en sus políticas públicas. Porque estoy seguro, muy seguro que cualquier modelo de gestión que sea seguido, cumplido y hasta amado por los funcionarios será capaz de dar grandes frutos en forma de mejoras palpables y demostrables en eficiencia, transparencia y seguridad jurídica.

Si comienza diciendo "ese modelo no me gusta..." entonces podemos dar por perdidos los 4 años de mandato, y seguiremos dejando enmohecer los planes, o pasando a la "clandestinidad" administrativa en cuanto a utilizar un modelo de gestión que no es "gustoso" para nuestro nuevo jefe/a político, pero que sabemos que evita descarrilar la maquinaria administrativa, es decir, que lo usamos pese a quien pese, aunque no confesemos públicamente que estamos reunidos semanalmente para impulsar nuestros grupos de trabajo de mejora de procesos. Por Dios bendito, ¡¡¡que hay palabros que ya no están de moda!!!

¿Qué podemos conseguir aplicando y adaptando estos modelos de gestión: racionalizar y reburocratizar las AAPP? Actualmente diseñadas desde la base de un modelo militar napoleónico, al menos en España, Francia y Alemania, no sirven para alcanzar la Visión que debiéramos proponernos. ¿Nos debemos adentrar en un proceso de implosión y regeneración completa, en una catarsis de lo público?

Propongo a continuación una relación de asuntos a tratar en alguien que comienza :

• Servicios prestados: los qués.
• Cómo se prestan: procedimiento administrativo y detalle de aplicación.
• Quiénes: los funcionarioss o empresas contratadas.
• Con qué recursos: los presupuestos públicos: tasas-precios-impuestos-etc.
• Indicadores de gestión.
• Indicadores de resultados.
• Evaluaciones de programas públicos.
• Auditorías de gestión de servicios públicos.

Detrás de un servicio público hay siempre un proceso aunque se diga o se piense lo contrario (una definición de proceso puede ser conjunto de tareas-actividades que procesan unos inputs utilizando recursos humanos -funcionarios-, económicos -presupuesto- y de conocimiento -las más de las veces expresadas en forma de aplicaciones informáticas más o menos complejas-  aplicando un procedimiento -de base legal o reglamentaria- para generar unos outputs). El problema fundamental en la mejora o incluso regeneración completa de los Servicios Públicos se encuentra en que la mayoría de los que trabajan en la AAPP no alcanzan a comprender los procesos en los que están incluidos, quieran o no quieran, negando la evidencia que nos muestran los avances en Ciencia de la Administración y Organización. La burocracia entendida al modo decimonónico es parte de nuestro paisaje diario entre los que trabajamos en AAPP, y cualquier mención a los procesos que están detrás suele ser ignorado e incluso vilependiado. Se obcecan en trabajar artesanalmente en pleno siglo XXI, donde la mecanización de los procesos en el sector Servicios y la interoperabilidad creciente entre Administraciones Públicas (siempre impulsado desde el reducto de los "técnócratas/tecnólogos") conduce a reducciones drásticas del tiempo de proceso, es decir, de prestación de servicio y a reducciones consiguientes en mano de obra, que tienen un claro aroma a lo que se vivió en pleno maquinismo en la Inglaterra de finales del XVIII y principios del XIX. Las inversiones en desarrollos de software se elevan desde porcentajes testimoniales a niveles que pueden alcanzar el 6% o incluso más.

No hay oposición posible a este cambio tecnológico en el modo de prestar los servicios públicos. Ningún funcionario/a puede demostrar a ningún ciudadano/a y mucho menos a ningún político/a implicado/a en la gestión diaria de sus asuntos, que lo hace mejor y más rápido sin aplicaciones informáticas. Mientras tanto, la desorientación, la confusión en cuanto a actividades a realizar, crece y crece sin que las jefaturas (principales beneficiadas de la simplificación operativa de los servicios públicos prestados en cuanto a la utilización de empleados públicos) tengan claro en qué reutilizar sus efectivos.

Por tanto, desde arriba y desde abajo hay numerosos obstáculos que requieren de un modelo, de una guía para la gestión diaria. Y para la definición del modelo recomiendo que comience con un planteamiento jurídico de por dónde nos movemos: la Ley (así en general), los principios constitucionales, el Estatuto del Empleado Público y los valores que pretende impulsar (igualdad, eficiencia, eficacia, mérito, capacidad, etc). Y ya a continuación hacer una recopilación detallada de aquellos servicios que prestamos actualmente y cómo los prestamos (llámanle algunos la Misión). Los servicios que prestaremos en el futuro y cómo los prestaremos (esos mismos le llaman laVisión).

Solapadamente he ido incluyendo términos de gestión, de Calidad. Sería ya el momento de elegir un modelo de gestión, o de adaptarlo. Los clásicos son: EFQM (modelo europeo de gestión de la calidad) y las normas ISO (la 9001 de calidad y  la14001 de medio ambiente son muy conocidas). Pero hay un larga lista a disposición de todos. EFQM...es un modelo sólido y contrastado pero en mi opinión de evaluador senior en la materia, la puntuación tergiversa el modelo...los resultados en el ámbito socio-político se miden de otra manera...de modo que creo no nos sirve como está. Hay que adaptarlo pero la base técnica es poderosa así como las innumerables experiencias positivas del sector privado. Las ISO son estupendas, racionalmente concebidas, pero chocan con el problema de la flexibilidad en su adaptación a las AAPP. Realmente lo que suele fallar para este último modelo suelen ser los auditores externos, pieza básica para conseguir tener una opinión ajena que le sirva al cargo político para contrastar la madurez del modelo aplicado o el grado de avance en la mejora continua. Digo que falla porque no hay suficientes auditores especializado en ISOs 9001 en Administración Pública. Hay pocos porque también el mercado es pequeño de tan minúsculo número de administraciones que estén realmente implicadas en aplicar este tipo de modelos.

Bastantes de mis compañeros de oficina no creen que sea necesario certificarse. Lo que consideran innecesario, incluso alguno ha llegado a comentar que ningún auditor externo le va a decir lo que tiene que hacer para mejorar. Es evidente que algo falla en la base cuando se cree ésto. Por una parte lo ya comentado de falta de auditores especializados en materia de administración pública, pero también sobra algo de soberbia en el planteamiento del funcionario. Siempre podemos aprender de los demás. Compartir conocimiento, compartir modos de hacer las cosas, experiencias, es realmente enriquecedor. Comienzan a desarrollarse las comunidades de práctica (un buen ejemplo en materia de contratación pública lo tenéis aquí http://www.contratacionpublicacp.com/   desarrollado mi amigo Guillermo Yáñez, ejemplo de funcionario activo y motivado). Es decir, desarrollar la auditoría interna entre distintos Servicios o Departamento es una alternativa barata y saludable, o incluso entre distintas Administraciones. El perfil de auditor de calidad en cualquier funcionario/a y en activo debiera ser un indicador claro de la motivación del mismo.

Pero incluso la auditoría externa (la pagada) es buena y de alto interés. De partida debo reconocer que es necesario contar con auditores externos reconocidos y experimentados, pero una vez conseguido el perfil necesario para el contrato, la sensación extraña en el estómago de los funcionarios que van a ser examinados en el proceso de certificación o de control periódico una vez certificados, es muestra de su idoneidad. Por unas semanas se hace limpieza general, toque de retreta o como lo quieran ustedes llamar, pero funciona, vaya que si funciona. Y eso sin contar con la lista de deberes que nos dejan impuesta, la mayoría de alto interés si la elección de auditor/a ha sido acertada.

Con ello, el desarrollo profesional del funcionariado  ya no queda en el aire, a la espera de que se desarrollen adecuadamente las leyes de Función Pública. Y esto es así porque se contempla como un todo la gestión de los servicios públicos. El artículo de Marco Antonio Robledo "D3D: hacia un nuevo paradigma empresarial" publicado en Harvard Deusto, nº 202 de junio de 2011, puede servirnos para introducirnos en una nueva fase de reflexión profunda de lo que deben ser las Administraciones Públicas.  Marco Antonio Robledo propone un nuevo paradigma, una teoría integral de la dirección de empresas basada en un modelo de empresa humanista, pluralista, posconvencional e integral que contribuya a desarrollar todo el potencial de las personas que trabajen en su seno. Nada impide trasladar su propuesta, convenientemente adaptada, al ámbito de lo Público.

Los modelos de gestión EFQM, o ISO9001, sirven precisamente para eso, para definir completamente la visión conjunta de qué estamos haciendo, qué deberíamos hacer, cuánto de eficientes somos, en qué direcciones podemos mejorar. No nos quedemos en los "palabros", ni en los prejuicios, ni en los resquemores de proyectos fallidos, ni mucho menos esperando que los "nuevos" nos digan cómo tenemos que hacer las cosas, porque éso es cosa nuestra.