Se acabó el mandato 2007-2011 en las administraciones locales. Parece que fue ayer cuando tomaron posesión de sus cargos nuestros jefes y jefas, y cuatro años después les estamos despidiendo en unos casos o preparándose para una toma de aire y a continuar por otros cuatro. Y es que el tiempo se va sin enterarnos, amigos y amigas lectore/as, qué les voy a decir que no sepan.
Sirva esta introducción para situarnos en uno de los grandes problemas que tiene la Administración Pública en cualquier país, región, ciudad o pueblo con un régimen político democrático, es decir, con elecciones libres que permitan oír la voz del pueblo, del ciudadano: el breve periodo de tiempo que suelen estar al mando los cargos políticos elegidos-designados para dirigir una pequeña fracción del entramado administrativo del Estado (también es bien cierto que es una desventaja ventajosa: si no lo hacen bien, normalmente no permanecen demasiado tiempo como para destrozar ese entramado administrativo, aunque a punto han estado alguno/as...).
Y es que cualquier proceso de mejora en profundidad de la actividad administrativa pública necesita de cierto liderazgo (eso nos dicen los gurús aunque yo lo matizo hasta dejar casi irreconocible la aseveración anterior), pero sobre todo de continuidad en el impulso. Si algo hace daño a cualquier proyecto, y a cualquier persona implicada en su gestión, es la existencia de vaivenes, de continuos comienzos y replanteamientos globales. Provoca un hastío tan grande en el funcionariado que hace imposible a cualquier nuevo recién llegado al mando, que venga con dosis renovados de ilusión, motivar y remotivar al desmotivado trabajador/a público/a, que está aburrido de estar siempre empezando y nunca acabando nada.
Ahora que suponemos que nos volverán a llamar para pedir informes de esto y de aquello, de cuántas personas trabajan en cada unidad administrativa, que nos demandarán los estados presupuestarios de 2011, y con mucha suerte, las obligaciones presupuestarias establecidas a futuro, en los poco conocidos gastos plurianuales...echaré de menos, aseguro a todo el que me quiera oír, que no nos preguntarán por nuestro modelo de gestión, o al menos, por aquellos proyectos internos de desarrollo de modelos de gestión administrativa donde no los hubiera (porque proyectos ilusionantes en el cajón de alguien que piensa y que permanece...siempre hay, aunque ya le hayan salido algunas manchas de moho o se haya acartonado.
Tal vez lo que siempre hecho de menos entre los que llegan a mandarnos sea su falta de conocimientos político-administrativos y mucho menos de la realidad institucional a la que se incorporan, sea un ayuntamiento, diputación, etc. Es verdad que no debieran ser licenciados en Derecho o licenciados en Ciencias Políticas obligatoriamente pero al menos, un cursillo intensivo de 2 semanas, sí que lo haría obligatorio para todos (ahora se va a poner de moda el MIR de los profesores...pues yo propongo el MIR de los políticos-gobernantes). De lo contrario, no se establecen nunca las bases de un lenguaje común, de un conocimiento básico de dónde aterrizan y de lo que tienen que hacer, incluso de lo que pueden o no pueden hacer (o no debieran...). Y con ello, la desconfianza entre políticos-gobernantes y funcionarios no deja de crecer según pasa el tiempo del mandato. Ahí dejo una primera propuesta, y me autopropongo para diseñar la acción formativa, que nadie piensa que escurro el bulto después de lanzar la pedrada.
Pero lo que tengo cada vez más claro es que su liderazgo en el orden de la gestión administrativa y en el establecimiento de un modelo a seguir, no debe ser sino demandante. Me explico. No es cuestión de que nos vengan a decir a los funcionarios que tenemos que emplear el modelo EFQM o el que sea. Se trata más bien de exigirnos un modelo de gestión si es que no lo tenemos, y si lo tenemos que lo utilicemos y lo perfeccionemos constantemente. Con ello podrán conseguir optimizar los cada vez más escasos recursos presupuestarios para utilizarlos en sus políticas públicas. Porque estoy seguro, muy seguro que cualquier modelo de gestión que sea seguido, cumplido y hasta amado por los funcionarios será capaz de dar grandes frutos en forma de mejoras palpables y demostrables en eficiencia, transparencia y seguridad jurídica.
Si comienza diciendo "ese modelo no me gusta..." entonces podemos dar por perdidos los 4 años de mandato, y seguiremos dejando enmohecer los planes, o pasando a la "clandestinidad" administrativa en cuanto a utilizar un modelo de gestión que no es "gustoso" para nuestro nuevo jefe/a político, pero que sabemos que evita descarrilar la maquinaria administrativa, es decir, que lo usamos pese a quien pese, aunque no confesemos públicamente que estamos reunidos semanalmente para impulsar nuestros grupos de trabajo de mejora de procesos. Por Dios bendito, ¡¡¡que hay palabros que ya no están de moda!!!
Por tanto, desde arriba y desde abajo hay numerosos obstáculos que requieren de un modelo, de una guía para la gestión diaria. Y para la definición del modelo recomiendo que comience con un planteamiento jurídico de por dónde nos movemos: la Ley (así en general), los principios constitucionales, el Estatuto del Empleado Público y los valores que pretende impulsar (igualdad, eficiencia, eficacia, mérito, capacidad, etc). Y ya a continuación hacer una recopilación detallada de aquellos servicios que prestamos actualmente y cómo los prestamos (llámanle algunos la Misión). Los servicios que prestaremos en el futuro y cómo los prestaremos (esos mismos le llaman laVisión).
Solapadamente he ido incluyendo términos de gestión, de Calidad. Sería ya el momento de elegir un modelo de gestión, o de adaptarlo. Los clásicos son: EFQM (modelo europeo de gestión de la calidad) y las normas ISO (la 9001 de calidad y la14001 de medio ambiente son muy conocidas). Pero hay un larga lista a disposición de todos. EFQM...es un modelo sólido y contrastado pero en mi opinión de evaluador senior en la materia, la puntuación tergiversa el modelo...los resultados en el ámbito socio-político se miden de otra manera...de modo que creo no nos sirve como está. Hay que adaptarlo pero la base técnica es poderosa así como las innumerables experiencias positivas del sector privado. Las ISO son estupendas, racionalmente concebidas, pero chocan con el problema de la flexibilidad en su adaptación a las AAPP. Realmente lo que suele fallar para este último modelo suelen ser los auditores externos, pieza básica para conseguir tener una opinión ajena que le sirva al cargo político para contrastar la madurez del modelo aplicado o el grado de avance en la mejora continua. Digo que falla porque no hay suficientes auditores especializado en ISOs 9001 en Administración Pública. Hay pocos porque también el mercado es pequeño de tan minúsculo número de administraciones que estén realmente implicadas en aplicar este tipo de modelos.
Bastantes de mis compañeros de oficina no creen que sea necesario certificarse. Lo que consideran innecesario, incluso alguno ha llegado a comentar que ningún auditor externo le va a decir lo que tiene que hacer para mejorar. Es evidente que algo falla en la base cuando se cree ésto. Por una parte lo ya comentado de falta de auditores especializados en materia de administración pública, pero también sobra algo de soberbia en el planteamiento del funcionario. Siempre podemos aprender de los demás. Compartir conocimiento, compartir modos de hacer las cosas, experiencias, es realmente enriquecedor. Comienzan a desarrollarse las comunidades de práctica (un buen ejemplo en materia de contratación pública lo tenéis aquí http://www.contratacionpublicacp.com/ desarrollado mi amigo Guillermo Yáñez, ejemplo de funcionario activo y motivado). Es decir, desarrollar la auditoría interna entre distintos Servicios o Departamento es una alternativa barata y saludable, o incluso entre distintas Administraciones. El perfil de auditor de calidad en cualquier funcionario/a y en activo debiera ser un indicador claro de la motivación del mismo.
Pero incluso la auditoría externa (la pagada) es buena y de alto interés. De partida debo reconocer que es necesario contar con auditores externos reconocidos y experimentados, pero una vez conseguido el perfil necesario para el contrato, la sensación extraña en el estómago de los funcionarios que van a ser examinados en el proceso de certificación o de control periódico una vez certificados, es muestra de su idoneidad. Por unas semanas se hace limpieza general, toque de retreta o como lo quieran ustedes llamar, pero funciona, vaya que si funciona. Y eso sin contar con la lista de deberes que nos dejan impuesta, la mayoría de alto interés si la elección de auditor/a ha sido acertada.
Con ello, el desarrollo profesional del funcionariado ya no queda en el aire, a la espera de que se desarrollen adecuadamente las leyes de Función Pública. Y esto es así porque se contempla como un todo la gestión de los servicios públicos. El artículo de Marco Antonio Robledo "D3D: hacia un nuevo paradigma empresarial" publicado en Harvard Deusto, nº 202 de junio de 2011, puede servirnos para introducirnos en una nueva fase de reflexión profunda de lo que deben ser las Administraciones Públicas. Marco Antonio Robledo propone un nuevo paradigma, una teoría integral de la dirección de empresas basada en un modelo de empresa humanista, pluralista, posconvencional e integral que contribuya a desarrollar todo el potencial de las personas que trabajen en su seno. Nada impide trasladar su propuesta, convenientemente adaptada, al ámbito de lo Público.
Los modelos de gestión EFQM, o ISO9001, sirven precisamente para eso, para definir completamente la visión conjunta de qué estamos haciendo, qué deberíamos hacer, cuánto de eficientes somos, en qué direcciones podemos mejorar. No nos quedemos en los "palabros", ni en los prejuicios, ni en los resquemores de proyectos fallidos, ni mucho menos esperando que los "nuevos" nos digan cómo tenemos que hacer las cosas, porque éso es cosa nuestra.
Sirva esta introducción para situarnos en uno de los grandes problemas que tiene la Administración Pública en cualquier país, región, ciudad o pueblo con un régimen político democrático, es decir, con elecciones libres que permitan oír la voz del pueblo, del ciudadano: el breve periodo de tiempo que suelen estar al mando los cargos políticos elegidos-designados para dirigir una pequeña fracción del entramado administrativo del Estado (también es bien cierto que es una desventaja ventajosa: si no lo hacen bien, normalmente no permanecen demasiado tiempo como para destrozar ese entramado administrativo, aunque a punto han estado alguno/as...).
Y es que cualquier proceso de mejora en profundidad de la actividad administrativa pública necesita de cierto liderazgo (eso nos dicen los gurús aunque yo lo matizo hasta dejar casi irreconocible la aseveración anterior), pero sobre todo de continuidad en el impulso. Si algo hace daño a cualquier proyecto, y a cualquier persona implicada en su gestión, es la existencia de vaivenes, de continuos comienzos y replanteamientos globales. Provoca un hastío tan grande en el funcionariado que hace imposible a cualquier nuevo recién llegado al mando, que venga con dosis renovados de ilusión, motivar y remotivar al desmotivado trabajador/a público/a, que está aburrido de estar siempre empezando y nunca acabando nada.
Ahora que suponemos que nos volverán a llamar para pedir informes de esto y de aquello, de cuántas personas trabajan en cada unidad administrativa, que nos demandarán los estados presupuestarios de 2011, y con mucha suerte, las obligaciones presupuestarias establecidas a futuro, en los poco conocidos gastos plurianuales...echaré de menos, aseguro a todo el que me quiera oír, que no nos preguntarán por nuestro modelo de gestión, o al menos, por aquellos proyectos internos de desarrollo de modelos de gestión administrativa donde no los hubiera (porque proyectos ilusionantes en el cajón de alguien que piensa y que permanece...siempre hay, aunque ya le hayan salido algunas manchas de moho o se haya acartonado.
Tal vez lo que siempre hecho de menos entre los que llegan a mandarnos sea su falta de conocimientos político-administrativos y mucho menos de la realidad institucional a la que se incorporan, sea un ayuntamiento, diputación, etc. Es verdad que no debieran ser licenciados en Derecho o licenciados en Ciencias Políticas obligatoriamente pero al menos, un cursillo intensivo de 2 semanas, sí que lo haría obligatorio para todos (ahora se va a poner de moda el MIR de los profesores...pues yo propongo el MIR de los políticos-gobernantes). De lo contrario, no se establecen nunca las bases de un lenguaje común, de un conocimiento básico de dónde aterrizan y de lo que tienen que hacer, incluso de lo que pueden o no pueden hacer (o no debieran...). Y con ello, la desconfianza entre políticos-gobernantes y funcionarios no deja de crecer según pasa el tiempo del mandato. Ahí dejo una primera propuesta, y me autopropongo para diseñar la acción formativa, que nadie piensa que escurro el bulto después de lanzar la pedrada.
Pero lo que tengo cada vez más claro es que su liderazgo en el orden de la gestión administrativa y en el establecimiento de un modelo a seguir, no debe ser sino demandante. Me explico. No es cuestión de que nos vengan a decir a los funcionarios que tenemos que emplear el modelo EFQM o el que sea. Se trata más bien de exigirnos un modelo de gestión si es que no lo tenemos, y si lo tenemos que lo utilicemos y lo perfeccionemos constantemente. Con ello podrán conseguir optimizar los cada vez más escasos recursos presupuestarios para utilizarlos en sus políticas públicas. Porque estoy seguro, muy seguro que cualquier modelo de gestión que sea seguido, cumplido y hasta amado por los funcionarios será capaz de dar grandes frutos en forma de mejoras palpables y demostrables en eficiencia, transparencia y seguridad jurídica.
Si comienza diciendo "ese modelo no me gusta..." entonces podemos dar por perdidos los 4 años de mandato, y seguiremos dejando enmohecer los planes, o pasando a la "clandestinidad" administrativa en cuanto a utilizar un modelo de gestión que no es "gustoso" para nuestro nuevo jefe/a político, pero que sabemos que evita descarrilar la maquinaria administrativa, es decir, que lo usamos pese a quien pese, aunque no confesemos públicamente que estamos reunidos semanalmente para impulsar nuestros grupos de trabajo de mejora de procesos. Por Dios bendito, ¡¡¡que hay palabros que ya no están de moda!!!
¿Qué podemos conseguir aplicando y adaptando estos modelos de gestión: racionalizar y reburocratizar las AAPP? Actualmente diseñadas desde la base de un modelo militar napoleónico, al menos en España, Francia y Alemania, no sirven para alcanzar la Visión que debiéramos proponernos. ¿Nos debemos adentrar en un proceso de implosión y regeneración completa, en una catarsis de lo público?
Propongo a continuación una relación de asuntos a tratar en alguien que comienza :
- Servicios prestados: los qués.
- Cómo se prestan: procedimiento administrativo y detalle de aplicación.
- Quiénes: los funcionarioss o empresas contratadas.
- Con qué recursos: los presupuestos públicos: tasas-precios-impuestos-etc.
- Indicadores de gestión.
- Indicadores de resultados.
- Evaluaciones de programas públicos.
- Auditorías de gestión de servicios públicos.
Detrás de un servicio público hay siempre un proceso aunque se diga o se piense lo contrario (una definición de proceso puede ser conjunto de tareas-actividades que procesan unos inputs utilizando recursos humanos -funcionarios-, económicos -presupuesto- y de conocimiento -las más de las veces expresadas en forma de aplicaciones informáticas más o menos complejas- aplicando un procedimiento -de base legal o reglamentaria- para generar unos outputs). El problema fundamental en la mejora o incluso regeneración completa de los Servicios Públicos se encuentra en que la mayoría de los que trabajan en la AAPP no alcanzan a comprender los procesos en los que están incluidos, quieran o no quieran, negando la evidencia que nos muestran los avances en Ciencia de la Administración y Organización. La burocracia entendida al modo decimonónico es parte de nuestro paisaje diario entre los que trabajamos en AAPP, y cualquier mención a los procesos que están detrás suele ser ignorado e incluso vilependiado. Se obcecan en trabajar artesanalmente en pleno siglo XXI, donde la mecanización de los procesos en el sector Servicios y la interoperabilidad creciente entre Administraciones Públicas (siempre impulsado desde el reducto de los "técnócratas/tecnólogos") conduce a reducciones drásticas del tiempo de proceso, es decir, de prestación de servicio y a reducciones consiguientes en mano de obra, que tienen un claro aroma a lo que se vivió en pleno maquinismo en la Inglaterra de finales del XVIII y principios del XIX. Las inversiones en desarrollos de software se elevan desde porcentajes testimoniales a niveles que pueden alcanzar el 6% o incluso más.
No hay oposición posible a este cambio tecnológico en el modo de prestar los servicios públicos. Ningún funcionario/a puede demostrar a ningún ciudadano/a y mucho menos a ningún político/a implicado/a en la gestión diaria de sus asuntos, que lo hace mejor y más rápido sin aplicaciones informáticas. Mientras tanto, la desorientación, la confusión en cuanto a actividades a realizar, crece y crece sin que las jefaturas (principales beneficiadas de la simplificación operativa de los servicios públicos prestados en cuanto a la utilización de empleados públicos) tengan claro en qué reutilizar sus efectivos.
Por tanto, desde arriba y desde abajo hay numerosos obstáculos que requieren de un modelo, de una guía para la gestión diaria. Y para la definición del modelo recomiendo que comience con un planteamiento jurídico de por dónde nos movemos: la Ley (así en general), los principios constitucionales, el Estatuto del Empleado Público y los valores que pretende impulsar (igualdad, eficiencia, eficacia, mérito, capacidad, etc). Y ya a continuación hacer una recopilación detallada de aquellos servicios que prestamos actualmente y cómo los prestamos (llámanle algunos la Misión). Los servicios que prestaremos en el futuro y cómo los prestaremos (esos mismos le llaman laVisión).
Solapadamente he ido incluyendo términos de gestión, de Calidad. Sería ya el momento de elegir un modelo de gestión, o de adaptarlo. Los clásicos son: EFQM (modelo europeo de gestión de la calidad) y las normas ISO (la 9001 de calidad y la14001 de medio ambiente son muy conocidas). Pero hay un larga lista a disposición de todos. EFQM...es un modelo sólido y contrastado pero en mi opinión de evaluador senior en la materia, la puntuación tergiversa el modelo...los resultados en el ámbito socio-político se miden de otra manera...de modo que creo no nos sirve como está. Hay que adaptarlo pero la base técnica es poderosa así como las innumerables experiencias positivas del sector privado. Las ISO son estupendas, racionalmente concebidas, pero chocan con el problema de la flexibilidad en su adaptación a las AAPP. Realmente lo que suele fallar para este último modelo suelen ser los auditores externos, pieza básica para conseguir tener una opinión ajena que le sirva al cargo político para contrastar la madurez del modelo aplicado o el grado de avance en la mejora continua. Digo que falla porque no hay suficientes auditores especializado en ISOs 9001 en Administración Pública. Hay pocos porque también el mercado es pequeño de tan minúsculo número de administraciones que estén realmente implicadas en aplicar este tipo de modelos.
Bastantes de mis compañeros de oficina no creen que sea necesario certificarse. Lo que consideran innecesario, incluso alguno ha llegado a comentar que ningún auditor externo le va a decir lo que tiene que hacer para mejorar. Es evidente que algo falla en la base cuando se cree ésto. Por una parte lo ya comentado de falta de auditores especializados en materia de administración pública, pero también sobra algo de soberbia en el planteamiento del funcionario. Siempre podemos aprender de los demás. Compartir conocimiento, compartir modos de hacer las cosas, experiencias, es realmente enriquecedor. Comienzan a desarrollarse las comunidades de práctica (un buen ejemplo en materia de contratación pública lo tenéis aquí http://www.contratacionpublicacp.com/ desarrollado mi amigo Guillermo Yáñez, ejemplo de funcionario activo y motivado). Es decir, desarrollar la auditoría interna entre distintos Servicios o Departamento es una alternativa barata y saludable, o incluso entre distintas Administraciones. El perfil de auditor de calidad en cualquier funcionario/a y en activo debiera ser un indicador claro de la motivación del mismo.
Pero incluso la auditoría externa (la pagada) es buena y de alto interés. De partida debo reconocer que es necesario contar con auditores externos reconocidos y experimentados, pero una vez conseguido el perfil necesario para el contrato, la sensación extraña en el estómago de los funcionarios que van a ser examinados en el proceso de certificación o de control periódico una vez certificados, es muestra de su idoneidad. Por unas semanas se hace limpieza general, toque de retreta o como lo quieran ustedes llamar, pero funciona, vaya que si funciona. Y eso sin contar con la lista de deberes que nos dejan impuesta, la mayoría de alto interés si la elección de auditor/a ha sido acertada.
Con ello, el desarrollo profesional del funcionariado ya no queda en el aire, a la espera de que se desarrollen adecuadamente las leyes de Función Pública. Y esto es así porque se contempla como un todo la gestión de los servicios públicos. El artículo de Marco Antonio Robledo "D3D: hacia un nuevo paradigma empresarial" publicado en Harvard Deusto, nº 202 de junio de 2011, puede servirnos para introducirnos en una nueva fase de reflexión profunda de lo que deben ser las Administraciones Públicas. Marco Antonio Robledo propone un nuevo paradigma, una teoría integral de la dirección de empresas basada en un modelo de empresa humanista, pluralista, posconvencional e integral que contribuya a desarrollar todo el potencial de las personas que trabajen en su seno. Nada impide trasladar su propuesta, convenientemente adaptada, al ámbito de lo Público.
Los modelos de gestión EFQM, o ISO9001, sirven precisamente para eso, para definir completamente la visión conjunta de qué estamos haciendo, qué deberíamos hacer, cuánto de eficientes somos, en qué direcciones podemos mejorar. No nos quedemos en los "palabros", ni en los prejuicios, ni en los resquemores de proyectos fallidos, ni mucho menos esperando que los "nuevos" nos digan cómo tenemos que hacer las cosas, porque éso es cosa nuestra.
